Cлайд 1

Тема. Деловые переговоры Понятие деловых переговоров Подготовка деловых переговоров. Проведение переговоров. методы ведения переговоров Завершение переговоров. Анализ итогов деловых переговоров. Условия эффективности переговоров

Cлайд 2

1. Понятие деловых переговоров Деловые переговоры - это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы.

Cлайд 3

Переговоры выполняют несколько функций: 1. принятие решения посредством обсуждения возникших проблем; 2. информационная функция, которая осуществляется через обмен мнениями без принятия решений; 3. коммуникативная, деструктивная (имеющую цель сорвать переговоры), регулирующая, пропагандистская функции.

Cлайд 4

Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры- это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между. собой без труда, или с большим трудом, или вообще не прийти к, согласию. Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения.

Cлайд 5

В связи с разнообразием переговоров невозможно предложить их точную модель. Обобщенная схема их проведения имеет следующий вид. I этап - Подготовка переговоров II этап - Проведение переговоров III этап- Решение проблемы (завершение переговоров) IV этап - Анализ итогов деловых переговоров

Cлайд 6

2. Подготовка деловых переговоров До начала переговоров необходимо иметь разработанную их модель: четко представлять себе предмет переговоров и обсуж даемую проблему. Инициатива на переговорах будет у того, кто лучше знает и понимает проблему; обязательно составить примерную программу, сценарий хода переговоров. В зависимости от трудности переговоров может быть несколько проектов; наметить моменты своей неуступчивости, а также про блемы, где можно, уступить, если неожиданно возникает тупик в переговорах; определить для себя верхний и нижний уровни компро миссов по вопросам, которые, на ваш взгляд, вызовут наиболее жаркую дискуссию.

Cлайд 7

Реализация данной модели возможна в том случае, если в процессе подготовки переговоров будут изучены следующие вопросы: 1) цель переговоров; 2) партнер по переговорам; 3) предмет переговоров; 4) ситуация и условия переговоров; 5) присутствующие, на переговорах; 6) организация переговоров.

Cлайд 8

Содержательная подготовка переговоров включает следующее: - анализ проблемы и диагностика ситуации; - формирование общего подхода, основных целей и задач; - определение переговорной позиции, возможных вариантов решение проблемы и согласование интересов; - формирование предложений и их аргументация.

Cлайд 9

Организационная подготовка переговоров предусматривает: - формирование делегации; - методы подготовки к переговорам. Количественный и качественный состав делегации определяется количеством вопросов, подлежащих обсуждению, необходимостью привлечения экспертов, параллельным обсуждением некоторых вопросов, уровнем представительства. При формировании делегации определяются основные функции каждого участника переговоров.

Cлайд 10

В процессе подготовки переговоров проводятся совещания. Этот метод подготовки можно считать общепризнанным. Совещания различаются по числу участников, периодичности их проведения, количеству обсуждаемых проблем. Совещания направлены на определение задач и целей предстоящих переговоров. В процессе подготовки к переговорам проводятся также деловые или имитационные игры, позволяющие воспроизвести ситуации на предстоящих переговорах. Параллельно деловые игры способствуют выработке навыков ведения переговоров. Важным является точное определение позиций участников переговоров и возможные варианты взаимоприемлемых решений.

Cлайд 11

3. Проведение переговоров. В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы: Вариационный метод Метод интеграции Метод уравновешивания Компромиссный метод

Cлайд 12

Вариационный Метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны), выясните следующие вопросы: в чем заключается идеальное (независимо от условий реализации) решение поставленной проблемы в комплексе? от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его предположительной реакции) можно отказаться? в чем следует видеть оптимальное (высокая степень вероятности реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

Cлайд 13

Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития-кооперации. Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.

Cлайд 14

Метод уравновешивания. При использовании этого метода учитывайте приведенные ниже рекомендации. Определите, какие доказательства и аргументы целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять Ваше предложение. Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами. Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов «за» и доведите до сознания собеседника связанные, с этим преимущества. Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно «настройтесь» на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации. Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д. Прежде чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера.

Cлайд 15

Компромиссный метод. Участники переговоров долж ны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований. Чтобы приблизиться к позиций партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки. Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает Вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером Вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя). Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

Cлайд 16

Существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение. 1. Встреча и вхождение в контакт. Даже если к вам приехала не делегация, а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и проводить в гостиницу. В зависимости от, уровня руководителя прибывающей делегации ее может встречать либо сам глава нашей делегации, либо кто-то из участников намечающихся переговоров. Стадия приветствия и вхождения в контакт - начало прямого, личного делового контакта. Это общая, но важная стадия переговоров. Процедура приветствия занимает очень короткое время. Самая распространенная в европейских странах форма приветствия - рукопожатие, при этом первым руку подает хозяин. Разговор, предваряющий начало переговоров, должен носить характер необременительной беседы. На данном этапе происходит обмен визитными карточками, которые вручаются не во время приветствия, а за столом переговоров

Cлайд 17

2. Привлечение внимания участников переговоров (на чало деловой части переговоров). Когда ваш партнер уве рен, что наша информация будет ему полезна, он станет с удовольствием Вас слушать. Поэтому Вы должны пробу дить у оппонента заинтересованность. 3. Передача информации. Это действие состоит в том, чтобы на основе вызванного интереса убедить партнера по переговорам в том, что он поступит мудро, Согласившись с нашими идеями и предложениями, так как их реализация принесет ощутимую выгоду ему и его организации.

Cлайд 18

4. Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может интересоваться нашими идеями и предложениями, он может понять и их целесообразность, но он все еще ведет себя осторожно и не видит возможности применения наших идей и предложений в своей организации. Вызвав интерес и убедив оппонента в целесообразности задуманного предприятия, мы должны выяснить и разграничить его желания. Поэтому следующий шаг в процедуре проведения деловых переговоров состоит в том, чтобы выявить интересы и устранить сомнения (нейтрализация, опровержение замечаний), Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в окончательное решение (решение принимается на основе компромисса).

Cлайд 19

5.Завершение переговоров. Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и дать характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что все участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут определенный прогресс. Целесообразно, также основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч. При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный контакт с партнером по переговорам. В данном случае, акцентируется внимание не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих обоснованность предложения, связанные с продолжением переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем. Т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов.

Cлайд 20

Протокольные мероприятия являются неотъемлемой составляющей переговоров, несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосылку для их неудачи. Деловой протокол охватывает широкое поле своей деятельности: это организация встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед, обеспечение сувенирами, форма одежды, культурная программа и т. п. Для решения этих вопросов целесообразно создать в организации протокольную группу (2-3 чел.), которая будет заниматься протокольными формальностями.

Cлайд 21

6. Анализ итогов деловых переговоров. Переговоры можно считать завершенными, если тщательно и ответственно проанализированы их результаты; приняты необходимые меры для их реализации; сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров. Анализ итогов переговоров преследует следующие цели: - сравнение целей переговоров с их результатами; - определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров; - деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или продолжения проводившихся.

Cлайд 22

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить по следующим трем направлениям анализ сразу по завершении переговоров. Такой анализ; помогает оценить ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначить исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения); 2) анализ на. высшем уровне руководства организа цией. Такой анализ результатов переговоров имеет сле дующие цели: - обсуждение отчета о результатах переговоров и выясне ние отклонения от ранее установленных директив; - оценка информации об уже принятых мерах и ответственности; - определение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров; - получение дополнительной информации о партнере по переговорам; 3) индивидуальный анализ деловых переговоров - это выяснение ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в целом. Это критический самоанализ в смысле контроля и извлечения уроков из переговоров.

Cлайд 23

В процессе индивидуального анализа можно получить ответы на следующие вопросы: правильно ли были определены интересы и мотивы партнера по переговорам? соответствовала ли подготовка к переговорам реальным условиям, сложившейся ситуации и требованиям? насколько правильно определены аргументы или предложения о компромиссе? как повысить действенность аргументации в содержательном и методическом плане? что определило результат переговоров? как исключить в будущем негативные нюансы в процедуре проведения переговоров? кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров?

Cлайд 24

7. Условия эффективности переговоров Предпосылки успешности деловых переговоров затрагивают ряд как объективных, так и субъективных факторов и условий. Прежде всего, партнеры по переговорам должны выполнить следующие условия: · обе стороны должны иметь интерес к предмету переговоров; · они должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений (соответствующее право на ведение переговоров); · партнеры должны иметь достаточную компетентность, необходимые знания в отношении предмета переговоров; · уметь максимально полно учитывать субъективные и объективные интересы другой стороны и идти на компромиссы; · партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.

Cлайд 25

Для обеспечения эффективности переговоров следует соблюдать определенные правила. Основное правило состоит в том, чтобы обе стороны пришли к убеждению, что они что-то выиграли в результате переговоров. Самое главное на переговорах - это партнер. Его нужно убедить в принятии предложения. На него надо ориентировать весь ход переговоров, всю аргументацию. Переговоры - это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую базу, поэтому важно найти общий знаменатель для различных интересов партнеров. Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к компромиссу. Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь задать правильно вопрос и уметь выслушать партнера. Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как естественное их завершение, поэтому в заключение необходимо остановиться на содержании договора, в котором нашли отражение все интересы партнеров. Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.

Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны), выясните следующие вопросы:

В чем заключается идеальное (независимо от условии реализации) решение поставленной проблемы в комплексе;

От каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его предположительной реакции) можно отказаться;

В чем следует видеть оптимальное (высокая степень вероятности реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам;

Какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать, на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты материального, финансового, юридического характера и т.д.);

Какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок;

Какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов.

Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития-кооперации. Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.

Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, не упускайте, однако, из виду его законные интересы. Поэтому избегайте нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, изложите партнеру свою позицию и подчеркните, каких действий в рамках совместной ответственности за результаты переговоров вы от него ожидаете.

Несмотря на несовпадение ваших ведомственных интересов с интересами партнера, особо отметьте необходимость и отправные точки решения обсуждаемой на переговорах проблемы.

Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспекты и возможности получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания партнера.

Не предавайтесь иллюзиям и не считайте, что можно прийти к согласию по каждому пункту переговоров; если бы так было на самом деле, то переговоры вообще были бы не нужны.

Метод уравновешивания. Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять ваше предложение.

Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами.

Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные с этим преимущества.

Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно "настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации.

Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно. При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения). Чтобы приблизиться к позиций партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки. Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером вы можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).

Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемым для обеих сторон. Партнеры по инерции будут упорствовать в своем мнении. Здесь необходимы терпение, соответствующая мотивация и умение "поколебать" партнера с помощью новых аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех вытекающих из переговоров возможностей.

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цел и переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. В консалтинговой деятельности существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение.

Вопросы к аудитории:

1. Перечислите 3 группы этических проблем консультирования.

2. Назовите нарушения норм и принципов, которые чаще всего допускают консультанты при взаимодействии с клиентами.

3. Какие нарушения норм и принципов чаще всего допускают клиенты при взаимодействии с консультантами?

4. Перечислите основные требования, предъявляемые к консультанту.

5. Три основные группы знаний и навыков консультанта. б. Расскажите о методах ведения деловых переговоров. Ответы студентов.

Задание 1: Студентам предлагается обсудить в группах по 4-6 человек перечень требований к консультанту и выбрать тех студентов, которые наиболее подходят на роль консультанта. Делается совместный вывод о том, чего не хватает студентам для профессиональной деятельности в сфере консалтинга.

1 из 24

Презентация на тему:

№ слайда 1

Описание слайда:

№ слайда 2

Описание слайда:

№ слайда 3

Описание слайда:

Введение Каждому человеку приходится сталкиваться с тем, что принято называть деловым общением. Как правильно составить официальное письмо или приглашение, принять партнера и провести переговоры с ним, разрешить спорный вопрос и наладить взаимовыгодное сотрудничество.Очень важны и психологические аспекты делового общения. Вопрос, с которым постоянно сталкиваются деловые люди, как построить беседу, переговоры. Важно понимать общие закономерности делового общения, что позволит анализировать ситуацию, учитывать интересы партнера, говорить на общем языке. Мастерство в любом деле приходит с практикой, и деловое общение не является исключением.

№ слайда 4

Описание слайда:

Подготовка к переговорам процесс подготовки к переговорам два этапа: -организационный -содержательныйНужно правильно определить время и место встречи (место встречи должно соответствовать общей концепции будущей встречи)Оптимальное время для встречи - первая половина дня.Большое значение имеет содержание переговоров: важно определить переговорные позиции, сформулировать предложения и аргументы к ним, подготовить инструкции для участников переговоров, документы и материалы.

№ слайда 5

Описание слайда:

Представление Когда вас представляют, наиболее вежливым вариантом ответа будет: «Здравствуйте» либо «Приятно познакомиться», (надо протянуть руку и посмотреть человеку в глаза). Если вас не кому представить, представьтесь сами. При первой встрече, если участники не знакомы, необходимо представиться. Первым представляется глава принимающей делегации, затем - глава приехавшей. После этого главы делегаций представляют своих сотрудников. Первой здесь также должна быть представлена принимающая делегация. Сначала представляют тех, кто занимает более высокое положение, потом те, кто рангом ниже.

№ слайда 6

Описание слайда:

Представляя людей, называйте имя и фамилию. Улыбайтесь и говорите отчетливо. Скажите несколько слов неличного характера о каждом из тех, кого вы знакомите. Младшего всегда представляют старшему. Молодые пары представляют парам старшим по возрасту. В большой группе одного человека представляйте сразу нескольким. Если вы знакомите равных по положению людей, представьте того, кто вам менее знаком, тому, кого вы лучше знаете. Когда представляют вас, всегда снимайте перчатки, исключая случаи, когда они являются элементом официальной одежды или на улице слишком холодно. Если ваши руки вдруг заняты (папками, например), не возбраняется, если вы просто кивнете в ответ головой.В случае, если человек, представляющий вас, вдруг забыл ваше имя, тотчас подскажите ему, чтобы устранить неловкость. Если вы, представляя кого-либо, забыли его (ее) имя, сведите это к шутке. Если человек не догадался подсказать вам свое имя, спросите его об этом прямо.

№ слайда 7

Описание слайда:

Правила поведения за столом переговоров о желании провести переговоры партнера принято извещать за две недели до предполагаемой даты встречи. Причем место предлагает приглашающая сторона, а подтверждает - приглашенная.Еще до начала переговоров стоит обсудить и утвердить круг вопросов, о которые будут обсуждаться, обозначить цели встречи.на переговоры нельзя опаздывать. Но и приходить заранее тоже не следует. Идеальные переговоры длятся два часа. Если не удается уложиться в это время, то перед следующим двухчасовым блоком необходимо сделать как минимум получасовой перерыв.Курить во время переговоров можно только тогда, когда это оговорено заранее. Однако сейчас все чаще и чаще за столом переговоров не курят и не пьют ничего, кроме минеральной воды.

№ слайда 8

Описание слайда:

Главный элемент обстановки переговорной комнаты - стол Лучший стол для переговоров - круглый или овальныйСхема расположения партнеров: друг против друга в зависимости от их ранга или должности.Представитель принимающей стороны должен сидеть лицом к двери и, скажем, незаметно подать знак секретарю, чтобы он заменил пепельницы или принес воду.Оптимальное расстояние - 1,5-3 метраБезусловное правило переговоров - конфиденциальность. Поэтому, если вы решите записать беседу на видеопленку или диктофон, стоит заранее спросить разрешения у партнера.

№ слайда 9

Описание слайда:

№ слайда 10

Описание слайда:

Деловая визитная карточка На деловой визитной карточке должны быть четко обозначены ваши фамилия и имя (отчество), название вашей фирмы или организации и ваша должность, полный почтовый адрес и другие сведения. Также на ней вполне уместно использование логотипа вашей фирмы или организации.Деловая визитная карточка без адреса не соответствует нормам этикета (исключение составляют дипломаты и высшие государственные должностные лица). Если меняется адрес, и вы еще не знаете своих новых телефонов, то лучше указать официальный адрес вашей организации, телефон секретариата или канцелярии.Если сменился номер телефона, вы можете аккуратно вписать новый номер, зачеркнув старый, но зачеркивать и вписывать наименование новой должности считается дурным тоном. Следует позаботиться о том, чтобы как можно скорее были заказаны новые визитные карточки.

№ слайда 11

Описание слайда:

Обмен визитными карточками ведётся строго по ранжиру, начиная с самых высокопоставленных членов делегации. Если партнёры находятся на одном должностном уровне, первым вручает визитную карточку младший по возрасту. Если Вы встречаетесь в Вашем офисе, этикет обязывает Вас первым вручить визитную карточку, так как хозяева делают это первыми. Вручая визитную карточку, произнесите свою фамилию вслух, чтобы партнёр мог без ошибок её произносить. Принимая визитную карточку, прочитайте вслух имя партнёра и усвойте его должность.Во время переговоров следует положить карточки перед собой, расположив их в том же порядке, в каком сидят партнёры.Можно оставить свою визитную карточку у секретаря, загнув верхний правый угол, а затем расправив его. Загиб свидетельствует, что Вы лично оставили визитную карточку, а это воспринимается как знак наибольшего уважения и почтения. Карточка может быть передана и с шофёром или курьером, но в этом случае она не загибается. Считается грубым нарушением этикета, если загнутую карточку поручают завести курьеру или шофёру.

№ слайда 12

Описание слайда:

Сила слов Обращаться к партнерам в нашей стране принято по имени-отчеству. Кроме тех случаев, когда корпоративная культура позволяет называть друг друга по имени, на американский манер.Не принято сразу брать быка за рога. Хорошим тоном считается сказать в начале переговоров две-три фразы на светские темы - о погоде, последних культурных событиях, экономической ситуации. Самые ценные качества переговорщика - терпение, такт, дипломатичность, проницательность и спокойствие. Нельзя говорить громко, но и не стоит еле слышно шептать. Не стоит злоупотреблять комплиментами. Можно произносить исключительно те, что касаются деловых вопросов. Иногда допустимо отметить деловой костюм собеседника. Но переходить к обсуждению замечательных качеств его личности нежелательно.

№ слайда 13

Описание слайда:

В разговоре лучше держаться на ступеньку официальнее, чем на ступеньку фамильярнее. Дурным тоном специалисты считают демонстрацию чувства превосходства. Золотое правило дипломатии - быть аккуратным со словами "нет", "никогда", "это невозможно". Невежливо переспрашивать партнера: "Что-что?".Стоит избегать жаргона и иностранных слов. Все соглашения, которых удалось достичь во время переговоров, вступают в законную силу в тот момент, когда они зафиксированы на бумаге и подписаны руководителями двух сторон. Это может быть не только договор, но и протокол о намерениях, который не обязателен к исполнению. И самое главное правило переговоров: никогда не обещайте того, что вы не можете выполнить. Это всегда дискредитирует. Лучше превзойти ожидания партнера, чем не оправдать его надежды.

№ слайда 14

Описание слайда:

Внешний вид делового человека Если вы потратите время на свой внешний вид, свою собственную »упаковку», вам не нужен будет знак на лбу: «я компетентен», «я - тот, кто вам нужен». Ваш внешний вид и ваши манеры скажут это клиентам за вас.Первое впечатление:55% отводится вашему внешнему виду, 38% - языку тела жестов7% - тому, что вы скажете.По статистике, у вас есть только 30 секунд, чтобы, при первом знакомстве, произвести положительное или отрицательное впечатление на собеседника.За 30 секунд люди формируют свое мнение о вас только исходя из того, что они видят. А видят они только ваш внешний вид. Одежда, прическа, улыбка, рукопожатие, манера поведения - его основные составляющие.17

Описание слайда:

Для женщин Лучше отказаться от приталенных или обтягивающих силуэт вещей – даже, если это не запрещено дресс- кодом компании, этикетные нормы не предписывают бизнес-леди подобные вольности в гардеробе. Еще одно табу – короткие юбки и мини-юбки. Оптимальная длина – до колен, при этом она уже считается короткой. Так же женщинам приходится отказываться от футболок, джинсов, кроссовок, ярких и прозрачных блуз, коротких платьев и шорт. Деловым женщинам не предписываются яркий макияж и распущенные волосы, идеальным вариантом считается немного туши, неяркая помада и уложенные ракушкой локоны.

№ слайда 18

Описание слайда:

Несколько простых советов Светлые костюмы носите днём, вечером же тёмные.В официальной обстановке пиджак должен быть застёгнут. Полностью расстегнуть пуговицы пиджака можно во время ужина или сидя в креслах театра. Поднимаясь, необходимо застегнуть на верхнюю пуговицу.Держите выходной костюм в полном порядке всегда. Это же относится к обуви, носкам, запонкам.Костюм должен быть удобным.Не всегда следуйте за модой. Лучше выглядеть не модно, но хорошо, чем модно и плохо.Имейте при себе два носовых платка. Первый "рабочий" - находится в кармане брюк. Второй - всегда абсолютно чистый - во внутреннем кармане пиджака.

№ слайда 19

Описание слайда:

Галстук - бабочка, предназначенный для официальных торжеств или крупных праздников, надевают только к тёмным костюмам. Галстук к вечернему костюму лучше всего подбирать из натурального или искусственного шёлка.Если галстук сшит из качественного материала, то узел развязывают, когда снимают его. Если галстук из недорогого материала, то узел можно не развязывать, а снимать галстук через голову.

№ слайда 20

Описание слайда:

Типичные ошибки при ведении переговоров Подготовке к переговорам не уделяется должного внимания. Участники полагают, что на самих переговорах легче будет решить все вопросы. На самом деле подготовка к переговорам, по данным ряда исследователей, должна занимать до 80% и даже более от общего времени (т. е. времени, отведенного на подготовку и ведение переговоров);· за столом переговоров возникают споры внутри делегации (ведутся «внутренние переговоры»), что недопустимо. Если какие-то вопросы остались несогласованными внутри делегации или возникли новые проблемы, следует предложить партнеру сделать перерыв;

№ слайда 21

Описание слайда:

В ходе переговоров участники не достаточно внимания уделяют тому, как конкретно могут быть реализованы их предложения. Прорабатывая предложения, обязательно решите вопросы возможной их реализации;· избегайте включать в делегацию тех, кто не обладает достаточным уровнем профессионализма. Это может отрицательно повлиять на ваш имидж;· нередко завышается количественный состав делегации, что ведет к снижению эффективности работы на переговорах. Старайтесь обойтись «меньшими силами», но они должны быть высококвалифицированными;· не учитываются особенности делового общения и этикета партнера из другой страны, что ведет к взаимонепониманию на переговорах.

№ слайда 22

Описание слайда:

Прощание Затянувшееся прощание одинаково неудобно для всех - и для уходящего, и для остающегося. По истечении отведенного для беседы или мероприятия времени следует уйти, кратко попрощавшись. Бывает так, что в знак уважения к гостям хозяин провожает их до выхода. Следует избегать искушения превратить этот жест внимания в продолжение переговоров.Расставаясь с партнерами по переговорам, постарайтесь пожать им руки. Если делегации большие, то прощаются главы делегаций, ограничиваясь вежливым легким поклоном остальным членам делегации.

№ слайда 23

Описание слайда:

№ слайда 24

Описание слайда:

Многие презентации просто невыносимы, и вы спрашиваете себя: «Сколько еще это будет длиться?»

Вот как можно сделать презентацию успешной.

До презентации

Клиенту хочется думать, что вы делаете презентацию именно для него. Чтобы не разочаровать его, нужно подготовиться заранее. Вам нужно:

1. Узнайте, какие у него цели. Что клиент планирует получить от вашей презентации? Что-то новенькое? Оценить то, что вы предлагаете? Принять решение о покупке? Даже. Если это ваша первая встреча с клиентом, он охотно поделится с вами своими мыслями на счет того, зачем ему эта встреча.

2. Поймите, что вам нужно от этой презентации. Чего вы хотите от клиента? Должен ли он быть готов подписать контракт? Назначить следующую встречу? Показать клиенту результаты каждого из предложенных решений? Еще что-нибудь?

3. Узнайте аудиторию. Кто придет на вашу презентацию? Каковы их роли? Вы будете говорить с сильными мира сего? Техническими экспертами? Влиятельными людьми? Со всеми сразу? Читали ли вы их пресс-релизы, блоги, дневники? Каждый из них ждет чего-то от вашей презентации. Например, если в зале будет технический эксперт, вам понадобится технический консультант, который помог бы вам ответить на вопросы.

4. Приготовьтесь к возражениям. Если вы уже не новичок, то вам не раз приходилось проводить презентации. Что обычно мешает потенциальному клиенту сделать следующий шаг? Подготовьте ответы.

Во время презентации

1. Сосредоточьтесь на клиенте с самого начала. Чего вы достигли за 30 минут презентации? Что успели рассказать? Всегда возвращайтесь к тому, что говорил ваш клиент по ходу презентации. Это не только вовлекает клиента в конструктивный разговор, но и выделяет вашу презентацию от всех остальных.

2. Проверяйте время. До начала презентации, скажите клиенту, сколько времени у вас будет. Тем самым вы делаете следующее: 1. Клиент имеет представление о том, сколько продлится презентация. 2. Вы можете планировать вашу презентацию с точностью до минуты. Вам не придется бежать за клиентом по коридору, рассказывая то, что не успели рассказать во время презентации.

3. Уверенное начало. Ничто так ясно не говорит «всем спать», как слова «Наша компании начала свое существование в 1980 году под руководством Джона Смита…». И контрольная доза снотворного 5 минут спустя: «Мы работали с 200 компаниями из списка Fortune…» На то, чтобы завладеть вниманием клиента у вас есть ровно 30 секунд. Так используйте это время так, чтобы они пораскрывали рты! Расскажите какую-нибудь захватывающую историю. Здесь нельзя упасть в грязь лицом. Начало – это самая важная часть.

4. Доверие. Не нужно перегружать презентацию автобиографическими деталями и рассказами о своих достижениях, вместо этого вам нужно завоевать доверии клиента. Быстро и емко скажите о том, почему вам можно доверять и оставьте свои достижения для тех, кому это будет интересно.

5. Диалог. То, что вы делаете презентацию, еще не означает, что только вы имеете право слова. Комбинируйте пропаганду (ваша речь) и наведение справок (вопросы клиенту). Если у клиента есть вопросы, значит, он участвует в беседе. Сохраняйте режим диалога и приветствуйте участие клиента в презентации.

Ищите обратной связи. Закончив обсуждение важного пункта, остановитесь и поинтересуйтесь, не появилось ли у слушателей вопросов. Таким образом, вы привлечете их внимание и заставите их думать. Говорите с каждым. Попытайтесь узнать по именам как можно больше ваших слушателей. Если кто-то из них возьмет слово, обращайтесь к нему/к ней по имени.

6. Сосредоточьтесь на преимуществах и результатах. Очень хочется рассказать все, что знаешь о своем товаре или услуге, и о том, какие они замечательные. Не перестарайтесь. Клиент покупает преимущества и результаты – увеличение дохода, рост производительности, удовлетворение покупателей и т.п.

7. Будьте проще. Вы. Конечно, эксперт в своей области и хотите показать покупателю, что знаете, о чем говорите. Не запутайте клиента в своих знаниях. Выберете для презентации 3-4 темы. Не больше. Так людям будет проще впитать в себя информацию.

8. Внимание к деталям. Оденьтесь соответствующе, смотрите в глаза, не читайте со слайдов, стойте прямо, следите за голосом и т.п.

Если ваши слушатели подаются вперед и кивают, им нравится то, что вы говорите. Если откидываются в кресла и скрещивают руки на груди, они настроены скептически. Фырканье – тоже плохой знак.

9. Примеры и истории. Истории вдохновляют. Истории запоминаются. Истории показывают, как можно применить знания на практике.

10. Уверенный финал. Вам нужно, чтобы клиент захотел большего и почувствовал, что готов к следующему шагу. Для этого вам нужно знать, каким будет следующий шаг, чтобы вести своего клиента.

После окончания самого выступления, попытайтесь завязать менее официальный разговор со слушателями, чтобы, опять же, наладит личный контакт. Беседа может проходить в формате «вопрос-ответ» или как обычный разговор. Если вы говорите с потенциальным клиентом, можно попросить его провести экскурсию по зданию компании.

Ваша способность проводить презентации – это один из ключевых элементов общего успеха компании. Следуйте этим советам, и вы увидите, как клиенты сами к вам потянутся. А вы сможете вовлечь их в процесс продаж (и не дадите им уснуть).

Страх перед выступлением

Многим людям очень трудно выступать перед аудиторией. Причин тому может быть множество. Есть люди, которым даже после всевозможных тренингов так и не удается преодолеть свой страх при выступлении перед большим числом людей.

Для того чтобы понять, как справиться со страхом публичных выступлений необходимо знать его происхождение.

Как известно, большинство наших страхов берёт своё начало в раннем детстве. Боязнь публичных выступлений не является исключением. Возьмём такой пример: мама с ребёнком едут в общественном транспорте, ребёнок начинает громко плакать или кричать, на что мать реагирует фразой типа: «Перестань кричать, ведь на нас все смотрят! Если не прекратишь кричать, я уйду и оставлю тебя здесь одного!». Для малыша это обещание подобно смерти, ведь мать для него единственная защита, единственный близкий человек в этот момент жизни.

При этом глубоко в подсознании ребёнка закладывается установка «если я буду громко говорить и кричать, когда все на меня смотрят, мама не будет меня любить и бросит». Тело малыша запоминает «момент опасности» и блокирует мышечным напряжением связки и голосообразующие органы. Конечно, этот рефлекс вырабатывается путём многих повторений. Этой причиной объясняется внезапная сдавленность, потеря контроля голоса человека, когда он находится в обществе или выступает на конференции.

Другая возможная причина страха перед публичными выступлениями зародилась на самом рассвете возникновения человеческого общества. В древние времена, когда люди жили общинами и социум в широком понимании этого слова только начал формироваться, была необходимость совместного действия всего племени, которая заключалась в охоте, защите от хищников и враждебных племён. Для человека того времени самым страшным, что могло произойти, являлось изгнание из общины. Он просто не мог самостоятельно справиться с угрозами окружающего мира. Возможно, паническое состояние перед аудиторией возникает в связи с тем, что человек чувствует себя одиноким и подсознательно воспринимает смотрящих на него людей как опасность.

Итак, как же научиться контролировать страх публичных выступлений?

В первую очередь следует изменить отношение к аудитории. Постарайтесь представить, что перед вами не незнакомые люди, которые пришли вас оценить и выискать оплошности и ошибки в вашем выступлении, а старые друзья, которых вы давно не видели. Не стоит представлять перед собой пустую аудиторию, вряд ли вы сможете себя в этом убедить.

Во время выступления постарайтесь выбрать для себя одного человека из аудитории и направить внимание только на него, через несколько минут можете сменить зрителя. Не следует встречаться взглядом с аудиторией, находите тех слушателей, которые на вас не смотрят. В некоторых случаях во время выступления стоит создать весёлую, дружелюбную атмосферу. Если вам это удастся, страх перед публичным выступлением уйдёт сам.

Как правило, когда человек узнаёт о грядущем выступлении, он начинает заранее испытывать страх и отрицательные эмоции. Попробуйте другую тактику, осознанно вызовите радость и восторг. Сначала эти чувства могут показаться несколько наигранными, но со временем ощущение радости закрепится в подсознании, а страх исчезнет. За несколько дней до выступления мысленно представляйте, как оно будет блестяще проходить, визуализируйте улыбки на лицах людей, при этом важно испытывать положительные эмоции. Данная практика является отличной репетицией вашего выхода.

Попробуйте приём наращивания публики, для начала выступите перед пятью незнакомцами. Затем, если ваш страх уже не так силён, как прежде, увеличьте аудиторию на два человека, таким образом, доведите до нужного вам уровня.

Непосредственно перед началом выступления следует нормализовать дыхание. Для этого постарайтесь ритмично дышать животом, то есть диафрагмой. Сделайте глубокий вдох, задержите на несколько секунд дыхание, затем с шумом выпустите воздух через нос. Насыщение кислородом поможет ускорить мыслительные процессы, а также придаст спокойствие.

Как известно, в минуты страха происходит активное выделение адреналина организмом. Избыток этого гормона может привести к зажатости и скованности мышц, что негативным образом отразится на голосе и поведении выступающего. Чтобы этого не произошло за несколько минут перед выступлением можно сделать несколько простых физических упражнений. Это будет способствовать сжиганию адреналина и улучшению общего состояния. Некоторые ораторы носят с собой в кармане эспандер и непосредственно перед выходом сжимают его в руках. За неимением эспандера можно просто ритмично поработать кистями рук.

Вот несколько советов, которые помогут вам снизить тревогу, легче преодолевать свой страх:

- Вы должны знать, что публика эгоистична. Гораздо больше слушателей, чем вы думаете, просто не обратят внимание на ваше волнение, или же снисходительно отнесутся к нему, потому что интересуются, прежде всего, собой. А вы попробуете акцентировать свое внимание не на волнении, не на своих ощущениях, а на том, чтобы ваши вербальные и невербальные сигналы соответствовали друг другу. Например, если вы волнуетесь, то можете прямо так и сказать перед началом выступления.

- Поймите, что даже гуру презентаций нервничают.

- Осознайте, что со стороны вовсе не так заметно, что вы нервничаете! Не акцентируйте внимание на вашем страхе. Ваше тело отражает то, что, как вам кажется, видят люди со стороны.

- Знайте, что страх в первые пять секунд – это естественно. Ваша способность преодолеть и побороть свой страх преумножит эффективность ваших презентаций вдвое.

- Откажитесь от той мысли, что вы всегда и во всем должны быть совершенны. Люди, позволяющие себе допускать ошибки, совершают их гораздо реже, чем те, кто себе этого «не позволяет».

- Не бойтесь аудитории, представленной лицами выше вас по должности. Они сами когда-то были на вашем месте и ценят ваши усилия.

- За несколько дней перед возможным выступлением прорепетируйте его перед зеркалом, можете записать себя на видеокамеру и проанализировать проблемные места. Кстати, запись на видеокамеру с последующим «разбором полетов» многим очень помогает. Чем чаще вы будете это делать, тем меньше будете испытывать волнения непосредственно в самой ситуации.

- Если у вас страх перед выступлением на публике был связан с каким-либо травмирующим эпизодом из детства или юности, то советуем проработать проблему с психологом.

- Поработайте над своим имиджем. Уверенность во внешнем облике добавляет уверенности в собственных силах.

Все вышеперечисленные советы, несомненно, помогут вам частично преодолеть страх перед выступлением. Однако не следует обольщаться. Существует немало людей, которые после многих стараний и тренингов так и не смогли стать хорошими ораторами. Умение выступать на публике – это врожденный талант. И это необходимо знать!

Завершение сделки

Последний этап продажи – это завершение продажи (если не принимать во внимание сопровождение сделки). Если все развивалось без осложнений и нарушений, данный этап ставит точку над «і» и завершает процесс, начатый ради достижения этой цели. Это очень ответственный этап, и для его проведения необходимы определенный навык и умение.

В самом деле, заключение сделки – главный момент, который фактически должен скрепить соглашение, которое до этого момента оставалось устным, номинальным Он связывает клиента обещанием и ставит перед необходимостью принять окончательное решение (ведь платить по счетам придется ему).

Иногда завершение сделки происходит по инициативе клиента, но ожидать этого не стоит: клиент может еще «не дозреть», вполне вероятна и такая ситуация, что человеку нужна «последняя капля» для того, чтобы принять решение. Прежде всего, не следует переходить к этапу завершения сделки слишком рано или слишком поздно: может быть, нет необходимости развивать все аргументы, если клиент уже принял решение после двух первых. Продолжение может лишь поставить под сомнение исход продажи и изменить поведение клиента в противоположном направлении (время чаще всего работает против продавца). Вместе с тем слишком ранний переход к завершению сделки, продажи может негативно повлиять на клиента, который, чувствуя себя в ловушке, сочтет благоразумным вежливо отказать продавцу. Иными словами, важно определить благоприятный момент для завершения акта продажи. Для этого могут оказаться полезными следующие советы:

- стремиться к тому, чтобы постепенно склонять клиента в пользу основных аргументов, вызывая частичные и последовательные «да». Мы должны это обеспечить, запрашивая одобрение клиента по каждому из предложенных аргументов на протяжении всего акта продажи. Например: «Вот это действительно интересное преимущество, не так ли?»;

- укреплять уверенность клиента в обоснованности сделанного им выбора, отметив при подведении итогов беседы те многочисленные преимущества, которые ему приносит предложение, и указав, какие возможности он рискует упустить, если откажется от покупки.

Наконец, чрезвычайно полезно, если к моменту завершения сделки продавец сможет ответить сам себе на следующие вопросы:

- Действительно ли клиент желает приобрести товар?

- Доверяет ли он товару, мне самому, моей фирме?

- Осознает ли он все выгоды, которые может принести ему это предложение?

- Сможет ли он обосновать свое решение?

- Действительно ли он полномочен принять решение?

- Остались ли у него еще какие-либо веские возражения?

Наиболее важным этап завершения становится в ситуации с сомневающимся клиентом.

«Я подумаю», – сказал клиент. Это может означать:

- он действительно будет думать

- он сомневается, но по каким-то причинам не озвучивает своих опасений

- он решил отказаться, но из вежливости об этом не говорит

- он не может решиться на покупку, хотя почти готов к этому.

Чтобы понять, что означает такое поведение, и не упустить сделку, следует один раз (навязчивость тоже никого не украшает) спросить: «Скажите, у вас остались какие-то сомнения, или вам нужно время, чтобы подумать, или есть еще какие-то причины?» В зависимости от ответа нужно планировать дальнейшие действия.

Сигналы о готовности приобрести ваш товар:

- клиент прямо говорит о том, что он хотел бы купить, задает вопросы об условиях совершения покупки

- выражает свое одобрение по отношению к тому, что вы говорите («да-да», «так-так», «хорошо») и часто соглашается

- свое согласие и одобрение показывает, кивая головой и дружелюбно улыбаясь, свой интерес он обнаруживает резко меняющимися в положительную сторону мимикой и жестами (например, меняет позу, подается корпусом вперед, внимательно смотрит на собеседника, приподнимает брови)

- интересуется мнением своих спутников, стремясь найти у них поддержку своему уже большей частью принятому решению

- просит продемонстрировать товар в действии

Сигналы, выдающие нерешительность клиента:

Чешет затылок

- потирает подбородок

Начинает потеть

- смотрит в пустоту

- держит ручку в руках

- надолго замолкает

- повторно берет некоторые документы

- снова изучает характеристики товара и документы

Эти сигналы говорят о том, что клиент еще не принял окончательного решения о приобретении товара, у него еще остались какие-то сомнения, либо он нуждается в дополнительной информации. При помощи вопросов необходимо выяснить, в чем нуждается клиент. И помочь ему принять решение о заключении сделки.

Потенциальный покупатель может оказаться готовым совершить покупку на любой стадии процесса продажи. Один может быть готов купить еще на стадии установления контакта, другой – только на следующей после презентации день. Сигналами являются любые словесные или визуальные сообщения, посылаемые покупателем, они могут указывать на его готовность купить. Одним из самых важных сигналов готовности произвести покупку является то, что покупатель начинает расспрашивать о цене, установке, доставке, о предлагаемых методах стимулирования покупки. В этот момент надо сделать пробную попытку завершить продажу.

Пробное завершение продажи – это попытка определить готовность потенциального покупателя к совершению покупки, а значит, и к завершению процесса продажи.

Чтобы лучше понять, что клиент думает о предлагаемой продукции, можно ответить вопросом на вопрос.

Покупатель: «Какова цена этого продукта?».

Продавец: «А сколько Вы собираетесь купить?».

Отвечая вопросом на вопрос, менеджер получает дополнительную информацию, и может оценить степень заинтересованности потенциального покупателя. Чем более позитивным окажется ответ клиента, тем сильнее его заинтересованность в приобретении предлагаемого товара.

Часто сигналом о готовности купить служит переход клиента на более спокойный и дружелюбный тон. Как только он принимает решение о приобретении товара, внутренняя напряженность, связанная с необходимостью принять решение, исчезает. Отражающаяся на лице покупателя тревога и беспокойство уступают место более довольному и спокойному выражению.

Еще одним признаком готовности покупателя сделать покупку является его интерес к другим покупателям данного товара или мнению других людей. Можно предпринять попытку завершить сделку.

Важным признаком готовности к покупке является осмотр покупателем предмета продажи. Это говорит о том, что клиент косвенно запрашивает дополнительную информацию и хочет получить новые доказательства необходимости покупки этого товара. Это также служит основанием для попытки завершения продажи.

Когда продавец профессионально построил деловую беседу, уделив должное внимание сбору информации о клиенте, провел презентацию товара в соответствии с его интересами и особенностями, снял все сомнения и возражения покупателя, ему очень просто завершить сделку. Продавцу необходимо получить от клиента подтверждение его решения о покупке. Опытный продавец знает, что для достижения успеха очень важно уметь воспользоваться подходящим к случаю приемом завершения сделки. Прежде всего, необходимо наблюдать за настроением клиента и за тем, как он реагирует на презентацию и каждую из попыток завершить продажу. Вместо того, чтобы прямо спрашивать покупателя, не хочет ли он приобрести предлагаемый товар, профессионал выбирает из множества существующих методов и приемов завершения продажи тот, который представляется наиболее приемлемым в данном случае.

Можно провести заключительный этап сделки в три стадии:

1) еще раз справиться о том, что может беспокоить покупателя;

2) резюмировать преимущества, необходимо подчеркнуть преимущества, выявленные в ходе беседы, и резюмировать потребности клиента;

3) предложить завершить сделку.

«Остались ли у Вас еще вопросы?»

«Вы говорите, Вам требуется... Я думаю, наше предложение полностью соответствует Вашему желанию...»

Вы готовы приобрести...?»

«Вы готовы рассмотреть условия договора?»

Для покупателя сделка – непривычное действие, событие, на которое он решился как на изменение в жизни. Поэтому отношение покупателя к тому, на что он решился, существеннее, чем его отношение к самому предмету покупки. А продавец часто пытается завершить сделку, еще не успевшую оформиться в голове клиента.

Методы, способствующие успешному завершению сделки, позволяют продавцу глубже раскрыть потребности покупателя и затем порекомендовать определенные преимущества своего предложения.

Наверное, одной из самых непростых проблем, связанных с неспособностью успешно завершить процесс продажи, является неумение слушать. До тех пор, пока менеджер не научится внимательно слушать и слышать противоположные мнения, понимать степень весомости различных возражений, ему почти наверняка не удастся подобрать наилучшие ответы на возражения и сомнения и выбрать наилучшее время для завершения продажи.

Когда потенциальный покупатель говорит «нет», опытный менеджер взвешивает обоснованность возражения, стоящего за этим «нет», и предоставляет дополнительную информацию, относящуюся к данному возражению. Умелый продавец делает пробные попытки завершить продажу, чтобы удостовериться в том, что ранее высказанные возражения преодолены, и выяснить, нет ли новых возражений.

Человек, умеющий завершать продажу, хорошо знает, как важно обратиться с просьбой о заказе, а потом молчать до тех пор, пока не получит ответ. При этом он «посылает» клиенту положительно окрашенные бессловесные знаки и подготавливает ответы на возможные возражения. Не следует говорить слишком много и в том случае, когда покупатель сказал «да». Продолжение рассуждения в этот момент может дать потенциальному покупателю информацию, способную изменить его решение. Как только положительный ответ получен, надо обсудить детали сделки и уйти.

Существуют различные методы завершения сделок. Рассмотрим методы, применяемые в небольших сделках.

Альтернативный вопрос

Альтернативный вопрос – один из самых комфортных способов завершения, кроме того, он звучит более вежливо, чем что-то вроде «Брать будете?» У альтернативного вопроса есть две особенности, которые делают его эффективным инструментом завершения продажи: с одной стороны, он дает право выбора, а люди предпочитают свои решения навязанным, с другой стороны, выбор этот будет в любом случае в нашу пользу. Таким образом, мы можем сохранить чувство самоуважения клиента («Это мое решение») и получить результат. Примеры возможных альтернативных вопросов:

– Вы начнете с пробной партии или сразу сделаете основную закупку?

– Вы остановились на модели X или Y ?

– Вы хотите остановиться на этом варианте или посмотреть еще что-то?

– Вам нужна модель красного или синего цвета?

– Вам удобнее платить наличными или картой?

– Вы хотели бы начать работать по отсрочке или производить оплату по факту со скидкой?

– Мы можем прямо сейчас принять решение или требуется дополнительная информация?

– Я уже могу заполнить контракт или требуется внести еще какие-то условия?

Дефицит и выгода от принятия решения прямо сейчас

У некоторых компаний есть «скидка за быстрое решение», а классикой жанра являются варианты «горящих туров» и т.п.

Сужение вопроса

Этот прием состоит в том, что мы резюмируем все те моменты, по которым уже договорились, подводим позитивные итоги и обозначаем узкий вопрос, требующий решения. По контрасту с тем, что уже было обсуждено, вопрос обычно воспринимается легче, чем само решение в целом. Кстати, прием сужения вопроса также используется и в других случаях, например при обсуждении цены. Клиента, сказавшего, что товар дорог, спрашивают о том, на какую сумму он изначально рассчитывал, после чего обсуждается уже не вся сумма, а только разница в цене, которая в цифровом выражении выглядит, конечно же, менее пугающе.

Пример завершения с помощью сужения вопроса:

«Антон, мы с вами решили почти все вопросы. Вы выбрали то, что вам действительно нравится, мы обговорили комплектацию, которая вас устраивает, согласились в том, что цена вполне соответствует уровню товара, осталось только договориться о технических моментах – порядке поставки и оплаты. Вы хотели бы рассмотреть вариант самовывоза или доставки с нашей стороны?»

Вовлечение

Прием вовлечения основан на эффекте «примерки». Обсуждаем с клиентом максимально подробно, как он или другие будут использовать покупку или по какому сценарию будет происходить взаимодействие при совместной реализации товара, если речь идет о посреднике. Говорим мы об этом так, как будто вопрос уже решен положительно. Очень хорошо обсудить те выгоды, которые клиент получит при использовании продукта, или потенциальную прибыль посредника. Все это заставляет его «втянуться» в процесс, почувствовать себя обладателем товара или ощутить прибыль практически у себя в кармане. Отказаться от покупки в такой ситуации ему будет гораздо труднее.

Частичная уступка, скидка, подарок

В ряде случаев клиента нужно чуть-чуть подтолкнуть к покупке. Ему нужна небольшая льгота, скидка, подарок, которые, может быть, важны не столько в денежном измерении, сколько в психологическом плане.

Итак, в каких же случаях следует использовать этот прием? Основные признаки подобной ситуации – клиенту явно нравится предложение, он активно проявил заинтересованность, задал довольно много вопросов, не имел возражений или вы уже успешно с ними справились. Но клиент не принимает решения, хотя и не уходит и не высказывает каких-то явных сомнений. Вот это и есть тот момент, когда следует предложить подарок, скидку, дополнительное преимущество в плане сервиса.

Метод суммирования достоинств

Еще один метод, который является составной частью метода «сужение вопроса», – это метод суммирования достоинств. Если в ходе переговоров мы правильно использовали вопросы, в том числе наводящие, то узнали, какие достоинства нашего предложения ценны для клиента. Поэтому, видя, что он колеблется, мы суммируем все обсужденные ранее достоинства, причем ссылаемся именно на его мнение: «Насколько я помню, вам крайне важен срок эксплуатации оборудования, и вы смогли убедиться в том, что у нас вы получите надежные гарантии. Кроме того, существенный для вас вопрос сервисного обслуживания мы тоже решили так, как хотелось вам. Также вы знаете, что это самая современная модель, которая не только долго прослужит, но и будет восприниматься как актуальная. Я думаю, что в совокупности этих факторов достаточно для принятия положительного решения».

Способ «Коломбо»

Применяется, когда покупатель никак не хочет идти на положительное решение. Это игра в наивного простачка. Продавец притворяется незнающим, простодушным, на самом деле, отдавая себе отчет в том, что делает. Способ заставляет покупателя высказаться, давая возможность вскрыть возражения, не выявленные раньше.

«Что ж, насколько я понимаю, Вы склоняетесь не в пользу такого решения..., но..., может быть, я просто что-то недостаточно хорошо объяснил?»

«Видимо, я в чем-то допустил ошибку, не могли бы Вы мне подсказать...»

Этот метод получил название от знаменитого старого сериала про детектива Коломбо в неизменном непромокаемом плаще. В течение всех серий Коломбо допрашивал подозреваемых, но ничего от них не добивался. В конце концов, он шаркающей походкой направлялся к двери, потерпев «очередное поражение». Подозреваемые расслаблялись, думая, что все уже позади. На полпути к двери Коломбо оборачивался и задавал финальный вопрос – основной вопрос, на который он хотел получить ответ. Подозреваемые, расслабившись и забыв о самоконтроле, делали фатальное для них признание.

Используйте этот метод, когда все остальное не сработало: клиент прекратил обсуждение, высказав определенное «нет», и сделка сорвалась. Упакуйте назад в дипломат все свои материалы, встаньте, направьтесь к двери. Но перед тем как взяться за ее ручку, остановитесь как бы в раздумье, сделайте паузу и скажите: «Я чувствую, что я должен извиниться ».

Скорее всего, ДМ будет шокирован таким поворотом событий и спросит вас, почему это вдруг у вас появилось такое чувство? Ответьте что-то вроде: «Потому что где-то или в чем-то я ошибся и не смог вам ясно продемонстрировать выгоды от применения своего товара. Я думаю, что если бы лучше относился к своим обязанностям, вы бы увидели выгоду и не испытывали бы сомнений. Мне неприятно об этом спрашивать, но не могли бы вы указать мне то место, в котором я совершил ошибку? Что я должен делать лучше? Может, я не смог ответить на какой-то из ваших вопросов?»

Реакция некоторых клиентов более чем очевидна: «Пошел вон отсюда!» Однако в большинстве случаев клиент будет расположен дать вам несколько советов и указаний. Слушайте внимательно и постарайтесь уловить тот смысл, который стоит за произнесенными словами. Например, если клиент скажет, что причиной его отказа является банальный недостаток средств, это может означать, что ваша ошибка была допущена при представлении альтернативного порядка расчетов или вы упустили дешевый план введения в эксплуатацию вашего товара. Или, если клиент скажет, что его компания предпочитает иметь дело с зарекомендовавшими себя фирмами, реальная проблема может заключаться в том, что вы недостаточно ясно доказали, что вам и вашей фирме можно доверять. Как следствие, клиент усомнился либо в качестве вашего товара, либо в вашем состоянии выполнить условия сделки. А может быть, он считает, что ваша компания пропадет с рынка раньше, чем поставит ему уже оплаченный им товар.

Метод Сократа

Можно воспользоваться методом древнегреческого философа Сократа. Суть метода заключается в том, чтобы во время беседы не дать собеседнику произнести «нет», он как можно больше должен сказать слово «да». Пусть даже разговор будет о чем-то постороннем. Задавайте несколько вопросов, зная, что ваш собеседник ответит на них только «да». Например:

– Вы хотите приобрести автомобиль для себя? – Да.

– Вы первый раз в нашем автосалоне? – Да.

– У Вас есть водительские права? – Да, конечно.

Эти ответы «да» на второстепенные вопросы помогут ответить «да» на главный вопрос. Старайтесь, чтобы ваш собеседник не ответил вам «нет». Как только он скажет «нет», его очень трудно будет переломить.

Предположительное завершение

Такой метод освобождает от прямого вопроса о приобретении, и продавец просто допускает, что сделка уже состоялась. Вместо того чтобы спрашивать потенциального покупателя о том, планирует ли он покупать, продавец задает вопросы типа «что», «когда», «где» и «как» и этим еще раз напоминает о договоренности.

«Когда удобно доставить Ваш заказ?»

«Какое количество для Вас отложить?»

«Как Вам удобнее было бы это доставить?»

«Что нам нужно сейчас – это внести деньги за Ваш заказ».

Продавец может начинать, только не торопясь и без резких движений, заполнять форму заказа, подписывает договор, а розничные продавцы могут начинать упаковывать товар, не говоря ни слова, предполагая, что покупатель его приобретет.

«За и против»

Достаточно мощный прием – своего рода «таблица плюсов и минусов» товара, составленная менеджером по продажам. Главным аргументом в пользу удачного завершения сделки является сопоставление тех преимуществ и недостатков товара, которые клиент получит, приобретая предложенный товар. Чем больше преимуществ имеет товар перед аналогами, тем лучше сработает данный прием на практике.

Преимущество последней минуты

Для ускорения процесса принятия решения может быть полезно выдвинуть последний аргумент, который является решающим и который должен положить конец колебаниям клиента и обеспечить его окончательное согласие. Этот последний аргумент должен быть выбран продавцом с учетом вкусов и запросов клиента, а также особенностей предлагаемого товара.

Спешка

Мы предлагаем клиенту поторопиться принять решение, так как специально для него у нас есть эксклюзивные условия, которые действуют очень короткий промежуток времени, по кредиту именно на тот товар который его интересует.

Например:

«Давайте оформим кредит сейчас, чтобы Вам не пришлось проходить через всю процедуру в следующий раз.»

«Если мы с вам быстрее определимся с выбором товара, вы сможете смотреть этот телевизор уже сегодня.»

Легкий блеф

«Если вы не можете оплатить сейчас, мы не сможем продать вам товар по этой цене»;

«Если вы не согласны оплатить товар по этой цене, мы вынуждены будем продать его другому покупателю»;

«На период проведения занятий, который вам удобен, претендуют и другие предприятия. Мы вынуждены отдать его тому, кто раньше оформил отношения с нами», и т.п.

Продавец идет на риск, так как если покупатель не принимает предъявленного условия, дальнейший поиск компромиссных вариантов будет уже затруднен.

Метод «Молчание»

Если вы предприняли попытку завершения сделки и задали вопрос потенциальному покупателю, далее просто молчите, пока не получите ответ клиента. И молчание покупателя не стоит рассматривать как отсутствие ответа, потому что в это время он может просто обдумывает свое решение. Если вы начнете говорить раньше потенциального покупателя, вы тем самым избавите его от необходимости давать ответ. Поэтому запомните, если вы не выдержали молчание и заговорили первым, значит, вы проиграли. Вам придется предпринимать новую попытку завершения.

Главное, следует помнить, что:

- нельзя ждать, пока клиент скажет: «Заверните», – можно не дождаться. Заметив колебания, следует задать уточняющий вопрос

- после фразы «Я подумаю» необходим только один уточняющий вопрос

- инициатива должна исходить от вас

- помогая человеку принять решение, вы содействуете ему в том числе и в сохранении душевного комфорта. Помните, что часто непринятые решения вызывают у людей долгие сожаления и сомнения.

Хочется предостеречь от трех наиболее типичных ошибок, допускаемых при завершении сделки:

1. После того, как вы закончили презентацию и подвели свою речь к завершению сделки, следует замолчать и дать возможность ответить вашему клиенту. Нет ни одного товара без единого недостатка. Чтобы сделка завершилась, покупатель должен принять ответственное решение. Для этого ему необходимо еще раз взвесить все «за» и «против». Иногда продавцы увлекаются и продолжают продажу, тогда, когда этого не нужно. Делайте паузы в своей речи! Это придаст вам солидности, основательности, вы сможете лучше контролировать ситуацию и дадите возможность клиенту задать вопрос или сделать замечание.

2. Если у вас был негативный опыт продажи, то постарайтесь, чтобы этот опыт не влиял на ваши следующие продажи. Каждая новая сделка должна восприниматься вами как первая. Причем, как это не странно, позитивный опыт может быть не менее вредным, чем позитивный. Каждый новый клиент – уникальный. И ваши действия, которые привели к успеху одной сделки, могут навредить в другом.

3. Самая распространенная ошибка – это не поинтересоваться мнением клиента. Хорошие, конкретные вопросы помогают успешно завершить сделку. Подытожьте свою презентацию, подчеркните все достоинства вашего предложения. Напомните потребности, которые были у заказчика и еще раз проговорите, как вы их решите.

Если покупатель отказался приобрести товар, надо попытаться выяснить причину отказа, затем поблагодарить его и пригласить к себе еще раз. Удовлетворенный клиент – главный результат, который более важен, чем акт купли-продажи. Даже если покупатель не купил сегодня, он понял, что это то самое место, где он может доверять, где он желанный гость и куда он еще раз вернется. Совершение одной продажи – только первый шаг. Покупатель – это не тот, кто совершил одну покупку, это тот, кто вернется, чтобы сделать еще хотя бы одну покупку.

Большие продажи

Менеджеру по большим продажам важно уметь анализировать рынок, собирать информацию из разных источников о конкурентах, клиентах, продуктах/услугах, устанавливать контакт с партнерами, грамотно выяснять потребности и проблемы бизнеса клиента, уметь так презентовать свою услугу, чтобы клиент в ней нашел решение своих проблем. И, конечно, менеджеру важно потом еще долго поддерживать отношения с клиентом, чтобы уметь продавать ему дополнительные услуги.

Люди, влияющие на принятие решений, рискуют. На карту часто поставлена их карьера, репутация, благосостояние. Поэтому взвешенность решения, его проработанность и, как следствие, снижение рисков – ключевой момент для покупателя.

Что же может реально снизить риски покупателей? Ответ – профессионализм продавца и основанные на этом доверительные отношения между продавцом и покупателем, которые позволяют совместно искать и находить решения, выгодные обеим сторонам.

Перечислим особенности больших продаж:

- длительность взаимодействия с заказчиком;

- финансовые риски клиента;

- высокая стоимость покупки;

- влияние многих людей на решение;

- длительный цикл принятия решения;

- обязательное предварительное изучение бизнеса клиента;

- создание прочных доверительных отношений с клиентами;

- создание отличительных особенностей компании продавца от прямых конкурентов;

- создание ценности услуги для клиента;

- постпродажное обслуживание;

- хорошая подготовка персонала;

- сильное влияние на бизнес клиента;

- высокая неопределенность.

От чего зависит высокий результат больших продаж? Что является определяющим фактором при продажах?

Чаще называют три варианта ответа:

- умение продавца продавать;

- качество и надежность продукта;

Выделять что-то одно из вышеуказанных вариантов ответа будет ошибкой. Улучшать надо и умения продавца, и качество товара/услуги, и думать о благонадежности компании, которую представляет сотрудник перед клиентом. А также думать о том, как прийти к клиенту завтра с предложением дополнительной продажи.

Клиента в большой продаже принято называть ключевым. Ключевые клиенты, как правило, обеспечивают продавцу 70% прибыли. Поэтому развитию отношений с ключевыми клиентами продавцы уделяют особое внимание. Существует даже понятие «управление ключевыми клиентами».

Ключевой клиент – это потребитель продукции, для работы с которым необходимо комплексное техническое и коммерческое интегрированное решение. Такой клиент обеспечивает:

- большой объем его закупок

- стабильную прибыльность продаж

- уменьшающиеся издержки по его обслуживанию

- высокую предсказуемость его действий

- высокую стабильность

- хорошую репутацию на рынке

Рост и развитие

- высокие возможности для разработки (поставки новой продукции)

С ключевым клиентом необходимо поддерживать прямые контакты и развивать партнерство, чтобы обеспечивать соответствие производимой продукции потребностям данного потребителя. Управление работой с ключевым клиентом – это фокусная работа по изучению клиента, определению его потребностей и развитию партнерских отношений, результатом которой должно быть увеличение доли поставщика а объеме закупок клиента, а также увеличение прибыльности бизнеса с ним.

Для того чтобы получить статус ключевого клиента, потребитель, во-первых, должен обладать высоким потенциалом покупок. Во-вторых, для ключевого клиента характерно сложное покупательское поведение, например, к этой категории относятся крупные структуры, отвечающие за принятие решения, с большим числом критериев выбора, которые часто располагаются в различных географических районах мира. Такая структура может заниматься разными функциональными областями и иметь разные операционные подразделения. В-третьих, статус ключевого клиента скорее всего предоставляется тем потребителям, которые хотят установить с поставщиком долгосрочные партнерские отношения или союзы. Такие взаимоотношения обеспечивают покупателям множество выгод, в том числе надежность поставок, сокращение риска, более оперативное решение проблем, более полные коммуникации и более высокие уровни обслуживания. Ключевые клиенты, которые разбросаны географически широко, часто называются национальными клиентами.

Чего хотят ключевые клиенты:

Лучших цен

- лучшего качества

- сервис и дополнительные услуги

- прибыль от использования нашего продукта

- снижение своих расходов

- стабильность и безопасность, работая с нами

- креативность в работе с ним (не для всех бизнесов)

- порою, эксклюзивность в работе с ним

Партнерства

Новых идей

Для успешной работы с ключевым клиентом важно знать его «профиль». Необходимо доскональное представление обо всех аспектах его бизнеса:

1. История компании: дата и история образования, учредители, публикации о них.
2. Финансовые результаты: оборот, % валовой прибыли, объем закупок по нашему продукту.
3. Бизнес-цели и стратегии.
4. Организационная структура: количество сотрудников, основные подразделения, руководители.
5. Методы принятия решений: кто принимает решения, кто консультирует, кто утверждает и возможно ли влияние извне?

Руководство ключевого клиента:

1. Имя, дата рождения, семейное положение.
2. Персональные цели.
3. История этого человека (образование, опыт).
4. Хобби, увлечения.
5. Психотип личности.
6. Влияние внутри организации.

Система закупок:

1. Централизованная.
2. Распределенная.

Анализ ключевого клиента

Стратегический анализ. Предусматривает изучение миссии ключевого клиента.

Внешний анализ

Целью данного анализа является идентификация и анализ различных рынков, на которые нацелен ключевой клиент. Такой анализ дает ясное представление о приоритетах и возможностях клиента.

Анализ рынка

1. Насколько большой рынок может охватить клиент
2. Опишите текущие продукты и услуги, предлагаемые клиентом
3. Определите типы покупателей клиента, текущий объем продаж и тенденции его изменения
4. Если существуют сегменты рынка, на которых работает клиент, опишите эти сегменты, их размер, уровень роста, долю клиента
5. Насколько устойчива доля клиента на сегментах рынка
6. Опишите потенциальных покупателей клиента
7. Каких новых покупателей мог бы привлечь клиент согласно его мисси, и каких технологий ему для этого не хватает

Анализ среды. Опишите долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные тенденции среды, которые могут оказать влияние на рынок клиента. Рассматриваются экономические, технологические, демографические, юридические, политические и социокультурные тенденции среды.

Анализ структуры конкуренции. Определите различные типы конкурентов клиента, какую угрозы они для него представляют:

- текущие прямые конкуренты

- потенциальные новые прямые конкуренты

- текущие косвенные конкуренты

- потенциальные косвенные конкуренты

- конкуренция в цепи поставок

Анализ покупателей. В дополнение к анализу рынка выясните:

1. Кто является ключевыми покупателями клиента? Изменяется ли база покупателей?
2. Происходят ли большие изменения в индустрии для покупателей клиента?
3. Изменяются ли потребности покупателей клиента?
4. Изменяются ли их покупательские привычки?
5. Каковы критические элементы, оказывающие влияние на потребительский спрос?

Внутренний анализ

Целью данного анализ является измерение возможностей клиента успешно работать в его внешней среде.

Анализ стратегии развертывания. Определите долгосрочные и краткосрочные цели, стратегии и программы действия клиента.

1. Каковы корпоративные цели клиента? Определите типы целей (прибыль, прибыльность, рост, доля рынка, денежный поток) и специфические долгосрочные и краткосрочные приоритеты производительности (как много, к какому сроку).
2. Каковы специфические возможности и угрозы имеет клиент на его рынках?
3. Как позиционируется клиент на каждом из его сегментов рынка? Каковы его главные цели в отношении покупателей, конкурентов? Каковыегобазовыестратегии?
4. Намеревается ли клиент что-либо изменять в его бизнесе, чтобы достичь поставленных целей?
5. Каковы специфические программы действия клиента для привлечения клиентов и уменьшения стоимости продукции?

Компетентность клиента . Измерить доступные клиенту ресурсы для реализации стратегии развертывания:

1. Каковы сильные стороны и слабости клиента?
2. Какова производительность клиента? Каковы тенденции в его продажах, долях в рыночных сегментах, прибыльности?

Анализ стратегической когерентности. Измерить, насколько оправдана стратегия развертывания клиента в свете внешнего и внутреннего анализа.

- Достижимы ли цели клиента?

- Может ли клиент достичь поставленных имстратегических целей?

Анализ потребностей клиента

Целью данного анализ является выявление потребностей клиента, которые он удовлетворит покупкой продуктов или сервисов:

1. Определите специфические потребности такие, как требующие решения проблемы и/или будущие возможности, которые клиент пытается удовлетворить будущими покупками. Рассмотрите функциональные, экономические и психологические потребности.
2. Насколько хорошо конкурирующие поставщики удовлетворяют потребности клиента?
3. Каким образом можно помочь клиенту увеличит продажи, понизить цены, снизить себестоимость, уменьшить инвестиции и риски?
4. Какие организационные характеристики клиент ищет в поставщике (доступность, ответственность, компетентность, понимание критических нужд, легкость сотрудничества)?

Анализ закупок

Анализ закупок направлен на выявление манеры и процессов выработки клиентом закупочных решений.

Процесс закупки. Целью данного анализ является выявление шагов в процессе закупок клиентом. Эти шаги, как правило, включают сбор информации, передачу информации, принятие решения лицами, играющими различные роли.

1. Разработайте алгоритм принятия решения о закупке у клиента, включающий активности, не требующие решения; людей, вовлеченных в принятие решений. Следует принять во внимание как персонал клиента, так и персонал покупателей клиента, а также третьих организаций, оказывающих влияние на процесс закупок.
2. Для каждого шага ответьте на вопросы, кто, где, когда и почему это делается.
3. Является ли процесс закупки стабильным? Что может изменить этот процесс? Какие мероприятия могли бы улучшить процесс закупки клиента?

Анализ принятия решения

Целью данного анализ является выявление характеристик процесса закупок.

1. Имеет ли клиент формальную процедуру закупки? Если да, каковы критерии закупки, как каждый потенциальный поставщик оценивается?
2. Контракты на закупку утверждаются центральным офисом или на местах?
3. Опишите типовые контрактные соглашения клиента (годовые контракты или разовые покупки; контракты с указанием сумм и дат доставки или контракты, в которых суммы и даты обсуждаются позже с децентрализованными подразделениями). Какие типы контрактов может ожидать поставщик?
4. Использует ли клиент аукционную форму закупок? Или он предпочитает ограниченное число поставщиков, с которыми он может устанавливать партнерские взаимоотношения?
5. Запрещает ли политика клиента использование единственного поставщика? Если у фирмы имеется единственный поставщик, что может заставить клиента взять дополнительного поставщика?
6. Работает ли клиент с одним из поставщиков для составления спецификации продуктов, а затем, не беря во внимание начальные усилия поставщика, использует эту спецификацию для поиска наиболее дешевого источника поставки? Или клиент предоставляет разработчику спецификации некий гарантированный объем закупки?
7. Насколько клиент зависим от поставщика? Если поставка прекращается, станет ли это существенной проблемой для клиента или он легко найдет другого поставщика?
8. Каков цикл бюджетирования у клиента? Какое влияние он оказывает на закупочные решения?
9. Опишите тип процесса принятия решения для надвигающейся закупки: закупка ранее покупаемого продукта у знакомых поставщиков; возможность замены продукта и поставщика.

Конкурентный анализ

Определите основных конкурентов (текущих и потенциальных) в борьбе за клиента. Для каждого представляющего серьезную угрозу конкурента ответьте на следующие вопросы:

1. Каковы слабости и возможности конкурента?
2. Как он работает? Насколько хорошо качество его продукции, качество обслуживания, разработка новых продуктов, цены и т.д.?
3. Как организован конкурент? Кто является ключевыми игроками у конкурента? Что известно о стиле принятия решения и персональных связях конкурента с персоналом клиента?
4. Каковы основные отношения между конкурентом и клиентом? На чем они основываются (долгосрочный высококачественный сервис, персональные взаимоотношения,торговая марка, быстрое реагирование на проблемные ситуации)?
5. В чем преимущество конкурента по цене и объему (технология, дизайн, материалы, производство, маркетинг, каналы распространения, администрирования, другие области)?
6. Какие опции имеет конкурент для снижения цены и увеличения объема для лучшего позиционирования себя перед клиентом?

Формирование взаимоотношений с ключевыми клиентами

Существуют специальные характеристики ключевых клиентов, из чего следует, что необходимо дополнительное осмысление того, как следует добиваться успеха при продажах таким крупным заказчикам. Имеются проверенные способы, при помощи которых поставщики могут сформировать отношения и с ключевыми клиентами. Рассмотрим пять способов, которые позволяют сформировать с заказчиками прочные взаимоотношения.

1. Личное доверие

Цель – сформировать доверие и уверенность. Методы:

- гарантировать, что даваемые обещания будут выполнены;

- контракты на проведение предупредительного обслуживания;

- активные последующие действия;

- реферативные продажи.

Управление ключевыми клиентами

Управление ключевыми клиентами проходит через ряд этапов.

Начальный этап управления ключевыми клиентами включает изучение возможностей для более тесного сотрудничества с ними, для чего осуществляется анализ их мотивов, намерений и проблем, которые их беспокоят. Компания-продавец должна убедить потребителя в тех выгодах, которые он получит, если станет «привилегированным потребителем». Для этого необходимо понять, как у потребителя действует структура, отвечающая за принятие решений, а также разобраться с проблемами и возможностями, которые связаны с процессами добавления ценности. Возможно, для того чтобы лучше соответствовать запросам потребителя, товары и услуги могут подвергнуться некоторой модернизации. Целью сотрудников, отвечающих за продажи, на этом этапе является установление доверия, формируемого на основе стабильно высоких показателей функционирования продукции поставщика и открытых коммуникаций.

Большая часть коммуникаций передается через торгового представителя (или менеджера по работе с ключевыми клиентами), который взаимодействует с выделенным для этого сотрудником из организации-покупателя. В результате этого отношения между двумя структурами являются достаточно хрупкими, что особенно проявляется в том случае, если продавец является лишь одним из поставщиков организации-покупателя. Для того чтобы оценить уровень компетентности поставщика и понять, с какими проблемами можно быстро встретиться, взаимодействуя с ним, заказчик ведет мониторинг за показателями деятельности этого поставщика. Менеджер по работе с ключевыми клиентами старается подготовить более привлекательные предложения, повысить доверие к своей компании и упрочить личные отношения с сотрудниками заказчика.

Средний этап управления ключевыми клиентами. К этому времени доверие установлено и поставщик является одним из немногих привилегированных структур, поставляющих заказчику продукцию. Число и разнообразие контактов между двумя организациями возрастает. Причем эти контакты не ограничиваются рабочими встречами, а могут включать и социальные мероприятия, которые в значительной степени помогают упрочить отношения между сотрудниками обеих организаций.

На этом этапе производится совместный анализ процесса поставок, совместная работа с командой ключевого клиента для снижения затрат, обсуждение долгосрочных контрактов. Происходит интеграция в системы управления клиента, вовлечение клиента в процесс контроля качества поставляемой ему продукции. Для удержания достигнутых позиций в работе с клиентом необходимо создание команды по работе с сним, обслуживающей комплексные запросы клиента комплексными решениями.

Процесс анализа клиента, проводящийся поставщиком, перемещается на все более высокий уровень менеджмента; к нему постепенно подключаются менеджеры все более высокого ранга, что объясняется большой важностью этого клиента и большим количеством ресурсов, выделяемых ему. Но поскольку клиент пока не перешел в категорию эксклюзивных, необходимо постоянно вести мониторинг за деятельностью соперников, которые могут перехватить этого заказчика.

Этап партнерства при управлении ключевыми клиентами. Это этап, на котором организация-покупатель рассматривает поставщика в качестве своего важного стратегического ресурса. Уровень доверия настолько устраивает обе стороны, что они готовы делиться друг с другом конфиденциальной информацией. Сфокусированность в деятельности смещается на решение общих проблем, на совместную разработку новой продукции и на перекрестную подготовку персонала, при которой сотрудники одной компании проходят обучение в другой.

Организация-покупатель теперь привязывает практически все свои виды деятельности по соответствующей товарной группе (или даже группам) к одному поставщику. Отношения оформляются и на формальном уровне, для чего заключается соглашение о партнерстве со сроком действия не менее трех лет. Конечно, показатели деятельности другой стороны постоянно отслеживаются. Контакты между соответствующими подразделениями обеих сторон активно поддерживаются. Организация-покупатель ожидает гарантированной стабильности поставок, отличного обслуживания и продукции высокого качества. Основной задачей менеджера по работе с ключевыми клиентами на этом этапе является поддержание высокого уровня доверия, позволяющего исключить возникновение на горизонте потенциальных конкурентов.

- Обсуждение сбалансированной ценовой политики

- Регулярное информирование о всех новинках

И др.

Этап синергетики управления ключевыми клиентами. Этот этап в модели формирования отношений является последним. Покупатель и продавец рассматривают друг друга не как две разные организации, а как части одной большой общей структуры. Вовлеченность высшего руководства сторон проявляется в совместных заседаниях советов директоров, совместном планировании бизнеса, проведении исследований и разработок, избавлении от ненужных расходов, а также улучшении процессов, действия по которым осуществляются согласованно. Например, компания, занимающаяся логистикой, совместно с одним из своих ключевых клиентов, действующим в области розничной торговли, имеет шесть команд, в состав которых входят сотрудники обоих партнеров. Эти команды занимаются совершенствованием рабочих процессов.

Прекращение отношений при управлении ключевыми клиентами. Этот этап наступает в том случае, когда трансакции и взаимодействия прекращаются. Чтобы избежать этого, необходимо хорошо разобраться, в чем и почему запросы сторон могут расходиться. Разрывы часто происходят из-за смены ключевых сотрудников и проблем личностного характера и реже из-за разногласия по ценам. Опасность разрыва особенно велика на начальном этапе управления ключевыми клиентами, когда в контактах еще доминируют отдельные аспекты. Например, ситуация может ухудшиться, когда менеджера по работе с ключевыми клиентами заменяют другим сотрудником, который, по мнению другой стороны, является менее квалифицированным, или когда между представителями двух сторон возникает неприязнь личностного характера. Этого вполне достаточно, чтобы отношения прекратились.

Второй причиной разрыва может быть утрата доверия. Например, нарушение обещания поставить продукцию к предельному сроку, провести модернизацию или починить оборудование могут в значительной степени ослабить деловые отношения, а то и вовсе привести к их прекращению. Главным в случае возникновения подобных проблем является снижение силы фактора неожиданности. Это означает, что поставщик должен немедленно информировать заказчика о возникшей проблеме. Он также должен проявлять смирение, обсуждая проблему с заказчиком.

Разрыв между сторонами может возникнуть также в случае пренебрежения одной из них своими обязанностями. Длительные отношения могут привести к возникновению чувства самодовольства, например, заказчики могут воспринимать себя как данность для поставщика. Встречаются разногласия и на почве культуры бизнеса, например, когда заказчик во главу угла ставит цену, а поставщик – издержки в течение всей жизни продукта. Трудности могут возникнуть и из-за разных стилей ведения бизнеса, в том числе и работы канцелярий.

К напряженным отношениям могут привести и проблемы, связанные с качеством поставляемых товаров и услуг. Любая проблема этого рода или возникновение мнения, что конкуренты в настоящее время предлагают продукцию более высокого качества, также может привести к разрыву в отношениях между сторонами. Для этого поставщики должны возводить соответствующие барьеры, мешающие выходу на их рынок новых участников, одновременно гарантируя, что качество их товаров и услуг постоянно повышается и что любые встречающиеся проблемы будут решены оперативно и профессионально.

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИИ И ДИЗАЙНА»

Кафедра экономической теории

Контрольная работа

По предмету «Этика бизнеса»

На тему «Методика ведения деловых переговоров»

Выполнила студентка:

6 курса, группы VI-ЭЗ-1

Специальность 0608

Шифр зачетной книжки 05-46 -26

Маринина Татьяна Егоровна

Руководитель:

г. Санкт-Петербург

1. Деловые переговоры

2.Методы проведения деловых переговоров

2.1.Вариационный метод

2.2. Метод интеграции

2.3. Метод уравновешивания

2.4. Компромиссный метод

3.Завершение переговоров

4. Анализ итогов деловых переговоров

Список исользуемой литературы

1. Деловые переговоры

Переговоры - это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены для

достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо

противоположные интересы.

Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного

обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на

обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение

и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры

Это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных

выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры

могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между.

собой без труда, или с большим трудом, или вообще не прийти к, согласию.

Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять

специальную тактику и технику их ведения.

В связи с разнообразием переговоров невозможно предложить их точную

модель. Обобщенная схема их проведения имеет следующий вид

I этап - Подготовка переговоров

IV этап - Проведение переговоров

Решение проблемы (завершение переговоров)

Анализ итогов деловых переговоров

Подготовка деловых переговоров. Успех переговоров всецело зависит;от

того, насколько.хорошо вы к ним подготовились. До начала переговоров

необходимо иметь. разработанную их модель:

четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему.

Инициатива на переговорах будет у того, кто лучше знает и понимает

проблему;

обязательно составить примерную программу, сценарий хода переговоров. В

зависимости от трудности переговоров может быть несколько проектов;

наметить моменты своей неуступчивости, а также проблемы, где можно,

уступить, если неожиданно возникает тупик в переговорах;

определить для себя верхний и нижний уровни компромиссов по вопросам,

которые, на ваш взгляд, вызовут наиболее жаркую дискуссию.

Реализация данной модели возможна в том случае, если в процессе

подготовки переговоров будут изучены следующие вопросы:

1) цель переговоров;

2) партнер по переговорам;

3) предмет переговоров;

4) ситуация и условия переговоров;

5) присутствующие, на переговорах;

6) организация переговоров.

2.Методы проведения деловых переговоров

Проведение переговоров. В практике менеджмента при проведении деловых

переговоров используются следующие основные методы:

Вариационный метод

Метод интеграции

Метод уравновешивания

Компромиссный метод

2.1.Вариационный метод

При подготовке к сложным переговорам (например, если

уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны),

выясните следующие вопросы:

в чем заключается идеальное (независимо от условии реализации) решение

поставленной проблемы в комплексе?

от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе,

партнера и его предположительнойреакции) можно отказаться?,

в чем следует.видеть оптимальное (высокая степеньвероятности реализации)

решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям,

трудностям, помехам?

какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать,

на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов

и их односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение

предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты материального,

финансового, юридического характера и т.д.)?

какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный

какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и

с помощью каких аргументов?

Такие рассуждения, выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения

предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности,

творчества и реалистичных оценок.

2.2. Метод интеграции

Предназначен для того, чтобы убедить партнера в

необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных

взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития-кооперации;

Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в

деталях; пользоваться.им следует в тех случаях, когда, например, партнер

игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих

интересов с узковедомственных позиций.

Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, не

упускайте, однако, из виду его законные интересы. Поэтому избегайте

нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с

конкретным предметом обсуждения. Наоборот, изложите партнеру свою позицию и

подчеркните, каких действий в рамках совместной ответственности за

результаты переговоров Вы от него ожидаете.

Несмотря на несовпадение Ваших ведомственных интересов с интересами

партнера, особо отметьте необходимость и отправные точки решения

обсуждаемой на переговорах проблемы.

Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспекты"и

возможности получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания

партнера.

Не предавайтесь иллюзиям и не считайте, что можно прийти к согласию по

каждому пункту переговоров; если бы так было на самом деле, то переговоры

вообще были бы не нужны.

2.3. Метод уравновешивания

При использовании этого метода учитывайте

Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов,

статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы

побудить партнера принять Ваше предложение.

Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е.

посмотреть на вещи его глазами.

Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера

аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с этим

преимущества.

Обдумайте-также возможные контраргументы партнера, соответственно

"настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе

аргументации.

Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах

контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции на свои возражения,

оговорки, опасения и т.д. г Прежде чем перейти к этому, выясните, что

послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное

понимание Ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание

рисковать, желание потянуть время и т.д.).

2.4. Компромиссный метод

Участники переговоров должны обнаруживать готовность

к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться

соглашения поэтапно.

При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры

после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых

соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются,

выдвигают новые Предложения).

Чтобы приблизиться к позиций партнера, необходимо мысленно предвосхитить

возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных

интересов (прогноз степени риска) и Критически оценить допустимые пределы

Может случиться,. что предложенное компромиссное решение превышает.Вашу

компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером Вы тут можете

пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на

принципиальное согласие компетентного руководителя).

Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемым для Обеих

сторон (например, в отличие от полного отказа одного из партнеров от своих

требований"или так называемого "гнилого" компромисса); партнеры по инерции

будут упорствовать в своем мнении. Здесь необходимы терпение,

соответствующая мотивация и умение "поколебать" партнера с помощью новых,

аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех

вытекающих из переговоров возможностей.

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда

необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для

партнеров неблагоприятные последствия.

Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд

приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их

применение.

1. Встреча и вхождение в контакт. Даже если к вам приехала не делегация,

а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и

проводить в гостиницу. В зависимости от, уровня руководителя прибывающей

делегации ее может встречать либо сам глава нашей делегации, либо кто-то из

участников намечающихся переговоров.

Стадия приветствия и вхождения в контакт - начало прямого, личного

делового контакта. Это общая, но важная стадия переговоров.

Процедура приветствия занимает очень короткое время. Самая

распространенная в европейских странах форма приветствия - рукопожатие, при

этом первым руку подает хозяин.

Разговор, предваряющий начало переговоров, должен носить характер

необременительной беседы. На данном этапе происходит обмен визитными

карточками, которые вручаются не во время приветствия, а за столом

переговоров.

2. Привлечение внимания участников переговоров (начало деловой части

переговоров). Когда ваш партнер уверен, что наша информация будет ему

полезна, он станет с удовольствием Вас слушать. Поэтому Вы должны пробудить

у оппонента заинтересованность. ,

3. Передача информации. Это действие состоит в том, чтобы на основе

вызванного интереса убедить партнера по переговорам в том, что он поступит

мудро, Согласившись с нашими идеями и предложениями, так как их реализация

принесет ощутимую выгоду ему и его организации.

4. Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может

интересоваться нашими идеями и предложениями, он может понять и их

целесообразность, но он все еще ведет себя осторожно и не видит возможности

применения наших идей и предложений в своей организации. Вызвав интерес и

убедив оппонента в целесообразности задуманного.предприятия, мы должны

выяснить и разграничить его желания. Поэтому следующий шаг в процедуре

проведения деловых переговоров состоит в том, чтобы выявить интересы и

устранить сомнения (нейтрализация, опровержение замечаний),

Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в

окончательное решение (решение принимается на основе компромисса).

3.Завершение переговоров

Если ход переговоров был позитивным, то на

завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные

положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и, что особенно

важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто

согласие сторон. Это позволит добиться.уверенности в том, что все

участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений

будущего соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в ходе

переговоров достигнут определенный прогресс. Целесообразно, также

основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу

новых встреч.

При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный

контакт с партнером по переговорам. В данном случае, акцентируется внимание

не. на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих

соопределение обоснованности предложений, связанных с продолжением

переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые

контакты в будущем; Т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем

Разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти

такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию

и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.

Протокольные Мероприятия являются неотъемлемой составляющей переговоров,

несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и

могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосыл ку для

их неудачи.

Деловой протокол охватывает широкое поле своей деятельности: это

организация встреч и обслуживание перего-воров, ведение записи бесед,

обеспечение сувенирами, фор-ма одежды, культурная программа ит:п. Для

решения этих вопросов целесообразно создать в организации протокольную

группу (2-3 чел.), которая будет заниматься протокольными формальностями.

4. Анализ итогов деловых переговоров

когда приняты необходимые меры для их реализации; сделаны определенные

выводы для подготовки следующих переговоров:

Анализ итогов переговоров преследует следующие цели:

сравнение целей переговоров с их результатами;

определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;

деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или

продолжения проводившихся.

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить

по следующим трем направлениям:

1) анализ сразу по завершении переговоров. Такой анализ; помогает оценить

ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить

первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначить

исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения);

2) анализ на. высшем уровне руководства организацией."Такой анализ

результатов переговоров имеет следующие цели:

обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение отклонения

от ранее установленных директив;

оценка информации об уже принятых мерах и ответственности;

определение обоснованности предложений, связанных с продолжением

переговоров;

получение дополнительной информации о партнере по переговорам;

3) индивидуальный анализ деловых переговоров - это выяснение

ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в

целом. Это критический самоанализ в смысле контроля и извлечения уроков из

переговоров.

В процессе индивидуальною анализа можно получить ответы на следующие

правильно ли были определены интересы и мотивы партнера по

переговорам?

соответствовала ли подготовка к переговорам реальным условиям,

сложившейся ситуации и требованиям?

насколько правильно определены аргументы или предложения о компромиссе?

как повысить действенность аргументации в содержательном и методическом

что определило результат переговоров? как исключить в будущем негативные

нюансы в процедуре проведения переговоров?

кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров?

Получение объективного и полного ответа на последний вопрос будет играть

решающее значение для будущности организации.

Условия эффективности переговоров. Предпосылки успешности деловых

переговоров затрагивают ряд как объективных, так и субъективных факторов и

условий. Прежде всего партнеры по переговорам должны выполнить следующие

обе стороны должны иметь интерес к предмету переговоров;

они должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений

(соответствующее право на ведение переговоров);

партнеры должны иметь достаточную компетентность, необходимые знания в

отношении предмета переговоров;

уметь максимально полно учитывать субъективные и объективные интересы

другой стороны и идти на компромиссы;

партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.

Для обеспечения эффективности переговоров следует соблюдать определенные

Основное правило состоит в том, чтобы обе. стороны пришли к убеждению,

что они что-то выиграли в результате переговоров.

Самое главное на переговорах - это партнер. Его нужно "убедить в принятии

предложения. На него надо ориентировать весь ход переговоров, всю

аргументацию.

Переговоры - это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую

базу, поэтому важно найти общий знаменатель" для различных интересов

партнеров.

Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к

компромиссу.

Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь задать

правильно вопрос и уметь выслушать партнера.

Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как естественное

их завершение, поэтому в заключение необходимо остановиться на содержании

договора, в котором нашли отражение все интересы партнеров.

Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись

тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.

Список исользуемой литературы

1.Вергилес Э.В.. Ведение деловых переговоров. –М, 2003

Методики продвижения турпродукта, обеспечивают конкурентоспособность... Глава 5. Общение с клиентами, правила ведения деловых переговоров . Шесть правил ведения деловых переговоров по Д.Каррнеги При заключении...

Деловые переговоры . Виды манупулирования

Контрольная работа >> Культура и искусство

С целью дискредитации оппонента используется также методика «спирали» или «цикличности» вопросов. ... сказанного». «ответы–суждения». Эта методика сводится к тому, что сначала... свои эмоции. Поэтому при ведении деловых переговоров или при публичном выступлении, ...

Деловые переговоры (6)

Реферат >> Психология

Представления и знакомства; - правила ведения деловых бесед; - правила деловой переписки и телефонных перегово­ров ; - требования к внешнему облику... переговоров (хорошо ли мы подготовились: по содержанию; по составу участников; по методике ...

Ведение деловой беседы (2)

Реферат >> Культура и искусство

Адекватное поведение. 2. Ведение деловой беседы 2.1. Тактика ведения деловой беседы Деловая беседа - это форма... глаз в перерывах и паузах переговоров и совещаний, чтобы узнать истинные... них». Он предлагает следующую методику проведения таких собеседований: ...